工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)營狀況持續(xù)惡化，超半數(shù)員工下崗、工資銳減，士氣低落。代理商債權(quán)責(zé)任與應(yīng)得利益嚴(yán)重失衡，半數(shù)以上處于僵尸狀態(tài)。整機(jī)廠商大面積虧損，銷售渠道崩潰，債權(quán)管理失控。整個(gè)行業(yè)呈現(xiàn)出“高風(fēng)險(xiǎn)、低收入”狀態(tài)。

市場競爭的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。改革者要站產(chǎn)業(yè)鏈的高度，做好頂層設(shè)計(jì)。以分配制度改革和管理技術(shù)進(jìn)步，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的營銷升級，實(shí)現(xiàn)利潤增長點(diǎn)向后市場轉(zhuǎn)移，提高產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營效率與安全。

改革追求的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)：基層員工年薪資 6 萬元以上；省級總店（原代理商）服務(wù)產(chǎn)值提升至 200%；整機(jī)市場覆蓋率，恢復(fù)到 2012 年初的狀態(tài)，確保債權(quán)安全。

改革追求的業(yè)態(tài)目標(biāo)：營造自由的經(jīng)營環(huán)境，充分釋放各單元體的創(chuàng)造力。各單元體之間不存在以貨幣計(jì)價(jià)的資產(chǎn)關(guān)系，不存在上下級關(guān)系，而是互相幫襯、相互支持、協(xié)同發(fā)展的關(guān)系。

第一、維修服務(wù)分配制度改革

在舊體制下（包括阿米巴體制），維修收入歸企業(yè)所有。守規(guī)矩的員工不賺錢，違規(guī)的員工才賺錢。員工沒有工作積極性，售后服務(wù)質(zhì)量較低，維修技術(shù)水平持續(xù)下降。企業(yè)的“利益訴求”與“管理能力”嚴(yán)重失衡。改革以后，維修服務(wù)收入歸員工所有，建立創(chuàng)客連鎖銷售體制（如圖一所示），支持員工自己創(chuàng)業(yè)。

圖一、創(chuàng)客連鎖銷售體制-----組織結(jié)構(gòu)圖

創(chuàng)客的定義：有意愿、有能力為用戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己創(chuàng)業(yè)夢想的創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)客經(jīng)營范圍：整機(jī)維修服務(wù)，并獲得全部服務(wù)收入。整機(jī)、配件銷售中介服務(wù)，并獲得銷售傭金。經(jīng)過預(yù)測，每個(gè)創(chuàng)客負(fù)責(zé)維護(hù) 60 到 100 臺整機(jī)設(shè)備，才能達(dá)到改革目標(biāo)。創(chuàng)客是最小的經(jīng)營單元體，擁有最優(yōu)秀的個(gè)性化服務(wù)能力，這與維修服務(wù)的個(gè)性化特點(diǎn)相吻合，實(shí)現(xiàn)了利益與能力的均衡。

區(qū)域總店職能：1）擁有創(chuàng)客店經(jīng)營職能，維護(hù)區(qū)域內(nèi) 30%左右的大客戶與功勛客戶；2）在轄區(qū)內(nèi)，為其他創(chuàng)客提供現(xiàn)場技術(shù)支持、大型維修合作、不良品管理、銷售傭金結(jié)算、代表整機(jī)廠商處理客戶投訴與糾紛等。

創(chuàng)客客連鎖銷售主平臺，以契約方式將整機(jī)廠商自有的經(jīng)營資源，授權(quán)給創(chuàng)客連鎖銷售體使用。包括：品牌、商譽(yù)、技術(shù)、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、區(qū)域經(jīng)營權(quán)、運(yùn)營支持、配件保障、產(chǎn)業(yè)鏈整合優(yōu)勢等，制定公平的利益分配原則。

二、營銷分配制度改革

二級賒賬經(jīng)銷體制下，代理商承擔(dān)了兩個(gè)對立的角色，產(chǎn)品銷售和債權(quán)擔(dān)保。結(jié)果是重視銷售，忽視債權(quán)，銷售與債權(quán)管理嚴(yán)重失衡，導(dǎo)致債權(quán)堆積如山。實(shí)踐證明，代理商不具備管理好債權(quán)的能力，已經(jīng)無力扭轉(zhuǎn)債權(quán)管理混亂的局面。同時(shí)，整機(jī)銷售利下降，代理商經(jīng)營虧損，還要承擔(dān)債權(quán)擔(dān)保責(zé)任，致利益與責(zé)任的不均衡。

建立電商 O2O 直銷體制，廢除“經(jīng)銷差價(jià)”分配體制，建立“銷售傭金”分配體制。銷售渠道成為專業(yè)的銷售與服務(wù)團(tuán)隊(duì)，不再承擔(dān)債權(quán)擔(dān)保。改革以后，打破了舊體制下兩個(gè)關(guān)鍵的不均衡。新的“電商 O2O 直銷體制”組織結(jié)構(gòu)如圖二所示。

圖二、改革以后的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)

風(fēng)控公司是專業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)管理公司，承擔(dān)信用銷售業(yè)務(wù)債權(quán)管理工作。另外，在不改變舊債權(quán)所有權(quán)的同時(shí)，承擔(dān)舊債權(quán)的催收與管理工作，并做到債權(quán)數(shù)據(jù)透明化，使得債權(quán)管理得到有效監(jiān)督與信息共享。在整機(jī)銷售環(huán)節(jié)中，風(fēng)控公司負(fù)責(zé)樣機(jī)管理、銷售物流與銷售整機(jī)的交付。

IT 公司負(fù)責(zé)建立、管理電商 O2O 直銷平臺和經(jīng)營信息管理平臺，保證信息的準(zhǔn)確性與安全性。支持用戶預(yù)定與個(gè)性化定制。為區(qū)域總店、創(chuàng)客店、創(chuàng)客建立各自獨(dú)有的網(wǎng)店。

組織營銷，執(zhí)行以客戶關(guān)系為中心的營銷理念，以用戶資本的年產(chǎn)值、增值為目標(biāo)。建立一對一的營銷方案，督導(dǎo)營銷全過程。依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與呼叫中心開展與客戶的互動(dòng)。

通過銷售環(huán)節(jié)分配機(jī)制的改革后，整機(jī)、配件銷售利益分配方式，如表一所示。

表一、O2O 網(wǎng)絡(luò)直銷利益分配原則

第三、產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營轉(zhuǎn)型

業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，后市場銷售規(guī)模是整機(jī)銷售市場的十三倍。設(shè)備存量逐年增加，后市場需求穩(wěn)步增長。經(jīng)營轉(zhuǎn)型中，要遵守如下原則：整機(jī)品牌是后市場存在的前提，要在提升整機(jī)市場占有率的前提下，開發(fā)后市場。第二、“第一臺設(shè)備是銷售買的，以后的設(shè)備是服務(wù)買的”，以銷售升級的方式，切入到后市場，同時(shí)也在促進(jìn)整機(jī)銷售。

以配件、服務(wù)為轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn)。整機(jī)廠商負(fù)責(zé)整合配件供應(yīng)資源，保證價(jià)格、質(zhì)量都具有競爭力。制定個(gè)性化營銷策略：1）用戶個(gè)性化。制定一對一客戶服務(wù)方案，督導(dǎo)服務(wù)的全過程，提高用戶與創(chuàng)客的滿意度。2）產(chǎn)品個(gè)性化：產(chǎn)品聚焦“耗材+服務(wù)”。3）銷售渠道個(gè)性化。網(wǎng)絡(luò)直銷，支持用戶預(yù)定與定制。

經(jīng)營轉(zhuǎn)型以后，區(qū)域創(chuàng)客體系收入預(yù)測結(jié)果：

服務(wù)總產(chǎn)值 = 5.0%Q + 10.8%Q + 6.0%Q = 21.80%Q

改革后服務(wù)產(chǎn)值占改革前服務(wù)產(chǎn)值的比率 = 21.80%/10% = 218%

后市場服務(wù)產(chǎn)值的利潤貢獻(xiàn)率 = 1- 5.0%/21.8% = 1-22.94% = 77.06%

改革成果預(yù)測的假設(shè)條件：1）預(yù)測區(qū)域的整機(jī)銷售量為 Q。2）客戶滿意度高，在本品牌市場以內(nèi)，配件、維修服務(wù)市場占有率均為 60%以上。3）配件的銷售價(jià)格與副廠配件相當(dāng)，擁有競爭力。配件市場規(guī)模為 Q，配件銷售的渠道傭金為 18%。4）設(shè)備維修市場規(guī)模為配件市場的 10%，市場規(guī)模為 10%Q。5）考慮到走私、逃稅、劣質(zhì)配件的不可避免性，給予保留 15%的市場份額。預(yù)測的詳細(xì)內(nèi)容如“表二”所示：

表二、后市場收益分析（同品牌）

建議采用漸進(jìn)改善的方式推進(jìn)改革，在一年內(nèi)完成分配機(jī)制的改革。改革前無古人，沒有成功經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。改革的過程中，會有太多的不確定性，有太多的舍不得。請切記葉公好龍，切記半途而廢。